Seit meinem ersten Buch in der Zeit von Corona scheinen die Krisen nicht mehr aufzuhören – auf die Covid-Pandemie folgten der Ukraine-Krieg und diverse geopolitische und innen- sowie außenpolitische Verwerfungen, die entsprechende Unsicherheiten für wirtschaftliches Handeln mit sich brachten. In meinem geschäftlichen Umfeld hörte ich immer mehr Klagen darüber, dass keine „Planungssicherheit“ mehr gegeben sei und es sich aufgrund des permanenten Krisenmodus überhaupt nicht mehr planen ließe. Somit würde auch die strategische Planung nicht mehr greifen. Die Frage, die ich immer öfter hörte, war:

„Wie ist es möglich, in einer Welt voller ständiger, dramatischer, krisenhafter Veränderungen und damit zunehmender Zukunftsunsicherheit strategisch, d. h. auf langfristige Ziele ausgerichtet, zu agieren?“

Ich beobachtete bereits seit geraumer Zeit, dass in vielen Organisationen bei Strategieentwicklung und Strategieumsetzung immer noch mit sehr traditionellen Herangehensweisen gearbeitet wurde – meist sequentiell, wie im klassischen Projektmanagement nach der „Wasserfall-Methode“. Dabei zeigte sich immer deutlicher, dass diese Herangehensweisen in einer hochdynamischen, d. h. sich sehr schnell und unberechenbar verändernden Welt, nicht mehr zu den gewünschten Ergebnissen führten.

In meiner beruflichen Anfangszeit vor vielen Jahren wurde strategisches Management wie ein präzises Uhrwerk dargestellt: Zahnräder griffen scheinbar perfekt ineinander, Aktivitäten, Kosten und Umsätze wurden weit in die Zukunft prognostiziert, und monatelange, akribische Analysen und Modellbetrachtungen zeigten in eine nahezu perfekt geplante Zukunft.

Wenn ich heute jedoch in die Literatur zum strategischen Management schaue, von der es scheinbar unendlich viel gibt, hat sich leider häufig nicht viel geändert: Immer noch wird strategisches Management meist mit einem trivial-kausalen Ablauf von strategischer Zielsetzung, Strategieentwicklung, Strategieumsetzung und Strategiekontrolle gleichgesetzt. Dieses, auf den Paradigmen und Tools strategischer Unternehmensplanung der 1950er- und 1960er-Jahre beruhende Vorgehen, ist für die sich seit Jahren abzeichnende Entwicklung mit hoher Veränderungsdynamik und disruptiven Veränderungen schlichtweg kaum noch brauchbar.

Ich wunderte mich seit Langem darüber, wie tief die traditionellen und anachronistischen strategischen Herangehensweisen nicht nur bei vielen Führungskräften, sondern auch – und gerade – in der Literatur der Manager-Magazine und Business Schools verwurzelt sind.

Ich beschloss, ein weiteres Buch zu schreiben, das sich mit den typischen Herausforderungen strategischen Managements in besonders bewegten Zeiten auseinandersetzt und sich deutlich von der gängigen Literatur unterscheidet. Es sollte erfahrungsbasiert und praxisorientiert sein als auch Wege aufzeigen, wie es möglich ist, trotz hoher Instabilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit langfristig und strategisch ausgerichtet zu agieren.